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　　海底捞在新加坡市场采用本土化策略，如招聘本地员工、服务本地顾客，以提高本地率。

　　2.除此之外，海底捞在新加坡建立了自己的供应链，以降低成本并提高服务质量。

　　3.尽管如此，海底捞仍坚持直营连锁模式，以保持对门店服务和餐品品质的控制。

　　4.在新加坡市场，海底捞通过师徒制、计件工资制等激励措施，提高员工积极性和工作效率。

　　麻辣、牛奶、火锅。这三样东西，在中国人的饮食习惯里，似乎很难联系到一起。可是在新加坡，它却成了

　　吃着麻辣牛奶火锅，我突然明白了，之前在新加坡海底捞听到的“本土化”，到底是什么意思。

　　是的。这几天，我正在和企业家们，共同进行问道全球参访，新加坡站。其中一个落脚点，就在新加坡海底捞。

　　根据海底捞和其他几位中餐出海的创业者的分享，结合这几天在新加坡的学习，我对中餐出海，有了一些新的认识。

　　在“不出海就出局”的口号，越喊越响的今天，每个出海的企业，都要经历一场艰苦的自我博弈。

　　什么是移民餐饮？当时的华人移民，大多靠“三把刀”谋生：理发的“剃刀”、裁缝的“剪刀”、厨师的“菜刀”。

　　去到唐人街，红灯笼高高挂，门口放个招财猫，服务员也是中国移民——这就是典型的移民餐饮。它的目标客户是华人，经营理念是生存，商业模式是薄利多销。

　　但海底捞，不一样。2012年，当海底捞在新加坡克拉码头开出第一家海外店时，它对自己的定位就很清晰：

　　在新加坡，从总理到部长，几乎80%都去过海底捞。不只是新加坡，还有日本、韩国、美国。去年，就有这么一则新闻，黄仁勋都带着一群高管去打卡美国海底捞，现场表演“甩面”。

　　在新加坡的海底捞，你能看到能说流利华语的马来店长，他们不仅会说中文、英语，还精通广东话、福建话、客家话。

　　在世界各地的海底捞，你能看到各种符合当地口味的菜品，比如新加坡的麻辣牛奶锅、韩国的人参鸡汤、日本的樱花果冻，以及美国顾客喜爱的炸鸡小吃，等等。

　　在美国的圣地亚哥店，非华裔顾客占到60-70%。在韩国某些地方，海底捞已经成了地道的“韩国餐厅”。

　　在中国的每家店，都要从美国派遣店长，用美国员工服务美国顾客。不要说开出万店了，开出十店都难。

　　比如，同样是递东西。在印度，用左手递东西，就有点不礼貌。比如，同样是招手，美国人就会给你倒满咖啡，沙特人会认为你喝完了，过来就要收拾。更不要提，大家喜爱的口味差别了。这里喜欢甜的，那里喜欢辣的……

　　要进入哪个具体的市场？这个市场的消费者是谁？他们的文化禁忌是什么？你凭什么能打动他们？

　　比如，在印尼海底捞，当地员工每周五，会穿上当地的传统服装“巴迪”（Batik）接待顾客，特别受欢迎。

　　这不是简单的“入乡随俗”，而是对当地文化的真诚尊重。懂得尊重差异，才能赢得共同的认可。

　　举个例子，进口肉类。当地政府会要求检查养殖场、屠宰场、加工厂一整个链条，

　　新加坡外卖订单，可能只占门店收入的百分之十几，离国内外卖订单接近30%的占比，差距不小。

　　举个例子，不少餐饮出海来到新加坡，首先想到的不是盈利，而是占据市场份额。所以，他们就会出高价把热门的门店位置拿过来。

　　但是，这就会导致租金虚高，拉高整体成本。进而导致新币虽然值钱，但开店利润反而偏低的情况发生。

　　2025，虽然新加坡还是一个充满机会的地方。但对每个品牌来说，要想进入，还需要从头考虑各种策略。

　　那么，海底捞是不是在全球，都坚持高端的品牌定位呢？没有。海底捞更愿意把自己定位成中高档。

　　因为，虽然在东南亚，海底捞可以算高端品牌，但在欧美和日本，还是中高档更符合实际一些。这样，覆盖的人群就更多。

　　仅在2024年第四季度的交付车辆，就有49.5万辆。无论是市值还是声量，法拉利和特斯拉都相差甚远。

　　有道理。可是，餐饮毕竟是一个有那么一丝丝“侵略性”的生意。你来到一个新的市场，想要“铺天盖地”，没那么简单。

　　一个餐饮品牌，想要标准化自己的餐品，就势必要建设供应链。可是，来到海外，这供应链建设，又该从何做起呢？

　　这样，成本虽然有点高，但值得。因为，你就能借合作，逐渐摸清当地供应商的工厂都在哪，能供应的量又是多少，各家优劣如何。

　　目前，海底捞在新加坡，已经建立了自己的供应链。但他们的供应链，却并不是全部供给海底捞的，还有大约一半的产能，承接了其他品牌的供应链需求。

　　而这种“把某部门单独拿出来成立公司”的操作，对于海底捞来说，不算特别。

　　，专供火锅底料，成立蜀海公司，保障食材供应，成立微海咨询，提供人员招聘、管理培训等服务。

　　店长，可以从餐厅的利润里分红。这就等于在直营体系内，创造了创业者的激情。店长知道：

　　分钱，看似是把到手的利益分了出去，但从管理的角度来说，反而可能更有利于企业发展。

　　因为海底捞的品牌有很好的引流效果，所以很多商场都希望他们入驻，尤其是自身经营不善，流量缺乏的。

　　所以，这些商场物业往往就会给这些拓店人员“好处”，可能有好几万，甚至十几万现金。

　　但这时候，这些未来的店长，都不会接受这些“好处”。因为一旦选择了比较差的地段，店本身的收益就会缩水，从而连带他们的收入缩水。

　　而对于海底捞的店长来说，除开在自管餐厅拿分红之外，他们还有一个方式赚到更多钱，那就是：

　　当年，海底捞的发展，遇到了瓶颈。店长数量跟不上，分店开出去，没有到位的管理，店越开越赔。

　　你不光管自己的店，你还要教徒弟，徒弟再带徒弟。虽然看上去麻烦，但徒弟和徒孙的店一旦盈利，也要给你分成。就这样，海底捞就有了取之不尽的优秀店长，扩张自然不成问题。

　　到了现在，海底捞全国1300多家店，基本上每家店的店长，都能找到自己的师傅，或者徒弟，或者二者皆有。

　　师徒，在某种意义上，已经超越了组织和管理的关系，形成了海底捞内部的强大纽带

　　很多店长，都会毫无保留的把自己的经验教给徒弟。因为如果徒弟，甚至徒弟的徒弟出去当店长，师傅也是可以从从直系的徒子、徒孙管理的餐厅里分红的。

　　甚至当某位店长，能有6个以上的徒弟出去开店，他就可以成立自己的家族，进行裂变。

　　而当徒弟犯了错，师傅也会承担连带责任。所以，当师傅觉得徒弟哪里做的不到位的时候，就会主动沟通，相当于节省了人事部和稽查部的工作成本。

　　海底捞，用了一个小小的手环，解决了这个问题。只要你从后厨拿一盘菜，扫一下，就计数一次。

　　那我一次传菜，能不能趁别人不注意，多扫几次？很难。因为整个系统有防作弊机制，当他发现一个人在很短的时间间隔内扫了很多次的时候，就会触发作弊检测。一经发现，立刻开除。

　　今天，我们看到了新加坡的海底捞。在这里，他们重新建设了供应链，一点点地招聘本地员工，服务本地客人，提高着自己的“本地率”。

　　但即便如此，也有些东西，是不能变的。比如，服务和质量。比如，连住利益，锁住管理。又比如，制度管住行为，用温暖留住人心。

　　好了。我喝完碗里最后一口麻辣牛奶锅底，心满意足。这趟新加坡之旅，不光学到了，也吃到了。开心。

　　在过去的一年里，我们陆续去到了沙特、阿联酋、日本、墨西哥、越南、印尼、美国。

　　此刻，我们正在新加坡，看这个地域狭小、天然资源匮乏、人口大约只有600万的小岛国，是怎么在世界舞台上脱颖而出的。

　　3月28日晚上19:00，我会在刘润视频号直播间，与你毫无保留地分享我在新加坡的所见所闻。

　　接下来的6月28日-7月7日，我们会去到英国。看看“世界第一城”的美誉，究竟从何而来。

　　8月14日-8月17日，我们会去到吉林。见山，见水，见自己。直到我们，找到内心的答案。

　　8月30日-9月7日，我们会去到非洲。看看那片最狂野的土壤里，开出了什么样的花。

　　一个人，要读万卷书，也要行万里路。因为，一个人的成就，大不过他的梦想。一个人的梦想，大不过他的所见所闻。